آیا در حال انجام نوآوری واقعی هستیم یا تئاتر نوآوری راه انداختهایم؟
اصطلاح تئاتر نوآوری ساخته استیوبلنک، اخیرا مورد توجه فراوانی قرار گرفته است. اصطلاح رایجی که در چرخه تبلیغات به پیک استفاده خود رسیده است اما، معنای واقعی آن چیست؟ آیا ما هم در فضای نوآوری سازمان خود گرفتارش شدهایم یا نه؟!
تئاتر نوآوری
استفاده از ابزارها و شیوههای نوآوری جز مواردی است که میتوانند سازمان را دچار تئاتر نوآوری کنند. این شیوهها در لین استارتاپ و تفکر طراحی جهت کارآمدی بیشتر به وجود آمدهاند اما استفاده از آنها میتواند مانند تیغ دولبه عمل کند. ابزارهایی مانند استیکی نوت، میزبانی رویدادهای 54 ساعته استارتاپ ویکند، نیم روزه استارتاپ گرایند، هکتون و ... . این ابزارها اگر به درستی و در راستای اهداف مشخص به کار گرفته شوند، ارزش واقعی ایجاد کرده و در فضای واقعی نوآوری گام برداشته میشود اما اگر بی هدف و بدون ترسیم یک مسیر مشخص مورد استفاده قرار گیرند، نه تنها ارزشی در سازمان و جامعه ایجاد نمیکنند بلکه میتوانند فضای تمسخرآمیزی بنام تئاتر نوآوری ایجاد کنند.
نوآوری سازمانی چیست؟
از آنجایی که هر روز نگرانی رهبران سازمانها در مورد تخریب از سمت استارتاپها بیشتر و بیشتر میشود، پس به دنبال ایجاد قابلیت نوآوری در سازمان خود میروند. حال در برخی از شرکتها این عملکرد موفقیتآمیز بوده اما بسیاری از سازمانهای بزرگ هنوز در کشمکش این داستان هستند و برای ایجاد نوآوری تقلا میکنند.
یکی از چالشهای موجود این است که؛ استارتاپها از ابتدا کار را با یک ایده شروع کرده و در همان مسیر به ادامه فعالیت خود میپردازند اما سازمانهای بزرگ از قبل شکل گرفته و گاو شیرده خود را دارند، یعنی؛ یک کسبوکار که در حال حاضر درآمد خوبی هم دارد. حال برای ایجاد نوآوری در سازمان بایستی به کشف ایدهای جدید بپردازد که احتمالا خارج از محصول و خدمت و یا بازار فعلیاش خواهدبود.
به طور سنتی سازمانها واحد تحقیق و توسعه دارند و از طریق آن به راحتی بخش پیشرفت کارشان را پشتیبانی میکنند. در واقع رهبران گمان میکنند مهمترین بخش فرایند نوآوری، ابداع یک فناوری غیرمنتظره و پیشرفته است. به همین دلیل سرمایهگذاریهای بزرگی را به امید پیشرفت محصولات و خدمات خود در بخش تحقیق و توسعه انجام میدهند.
علاوه بر این برای ورود به دنیای استارتاپها تلاشهایی را انجام میدهند که میتواند ناخواسته آنها را به دنیای تئاتر نوآوری ببرد. سازمانها در این مسیر به فعالیتهای ایدهپردازی مانند رویدادها و مسابقات وارد شده و بیشترین ارزش را برای ایدههای جدید قائل میشوند و اگر ایدهها برایشان جذاب نباشند به شکوه و شکایت میپردازند.
این قضیه یکی از آلارمهای ورود به تئاتر است؛ تمرکز صرف بر ایدهها و فناوریها. در واقع ایدههای غیرمنتظره و تکنولوژیهای پیشرفته بخودی خود برای ایجاد نوآوری کافی نبوده و این فقط بخشی از فرایند نوآوری است. اما سازمان هنگام مشارکت در رویدادها و فعالیتهای ایدهپردازی در این دام گرفتار میشود.
این در حالی است که نوآوری موفق در سازمان مستلزم 3 گام مهم است. گام اول همان ایدههای جدید و خلاقانهای است که منجر به ایجاد یک بینش میشود. گام دوم ضمانت این نکته است که این ایدهها برای مشتریان تولید ارزش کرده و نیازهایشان را مرتفع میسازند. گام سوم دستیابی به یک مدل کسبوکار پایدار است بدین معنا که؛ این کسبوکار میتواند ارزشی را تولید کرده، مقیاسپذیر بوده و با سودآوری مالی پایدار به مشتری عرضه شود.
پس ترکیب تمامی این مراحل با یکدیگر است که نوآوری واقعی را در سازمان رقم میزند نه فقط ایدهپردازی.
تئاتر نوآوری چیست؟
در ابتدا مهم است که رهبران بدانند شیوه مدیریت نوآوری مشابه مدیریت هسته اصلی کسبوکار خودشان نیست و نمیتوانند همان روند مدیریتشان را در این بخش هم ادامه دهند. متأسفانه برخی رهبران سازمانها وارد فاز برگزاری رویدادها میشوند اما قبل از سرمایهگذاری پیش بذری در تیمهای برنده از آنها طرح تجاری (Business Plan) کامل میخواهند در حالی که طرحهای تجاری در ابتدای مسیر استارتاپ خود نوعی مشکل بوده و با استارتاپ مانند یک فرایند اجرایی صرف برخورد میکنند. با فرض نوشتن طرح، اگر سازمان آن را قبول نکند که استارتاپ گمان میکند کار تمام است و ادامه این فعالیت با شکست مواجه است، اگر سازمان طرح را قبول کند استارتاپ میخواهد 100 در صد طبق همان پیش رود و از پرداختن به اعتبارسنجی دوری میکند. وی اینگونه میانگارد که چون سازمان این طرح را پذیرفته پس وحی منزل است و دقیقا درست میباشد. پس در هر صورت پرداختن به طرح تجاری درر ابتدای کار احتمال شکست استارتاپ را افزایش میدهد.
در واقع هنگامی که تیم به نوآوری میپردازد به صورت مداوم در حال دستوپنجه نرم کردن با عدم قطعیتها است. ایدههای پیشرفته سرشار از ناشناختهها هستند. پس بهترین راه برای آنها گذراندن زمانشان در مسیر تحقیق و مصاحبه بجای اجرای صرف بر اساس یک طرح قطعی میباشد. آنچه که یک استارتاپ در این مرحله به دنبال آن بوده، ارزشهای پیشنهادی (Value Preposition) قدرتمند و مدلهای کسبوکار (Business Model) بروز رسانی شده است.
حال به نقطهای رسیدیم که میتوانیم بین نوآوری واقعی و تئاتر نوآوری تمایز قائل شویم. سؤال غایی هر برنامه نوآوری این است؛ که آیا این فعالیت برای سازمان ارزشی ایجاد میکند یا خیر. اینجاست که متوجه میشویم که نمیتوان به فعالیتهای مختلف یک سازمان نگاهی انداخت و اعلام کرد که نوآوری واقعی است یا تئاتر، باید کمی عمیقتر بررسی کرد.
هنگامی که یک سازمان دارای مرکز نوآوری با مبلهای بینبگ، دیوارهای رنگی، استیکی نوت، دستگاههای قهوهساز و تیم اجرایی که رویداد برگزار میکند، است لزوما به معنای تئاتر نوآوری نیست. سؤال اصلی اینجاست که سازمان در پس همه این کارها با ایدههای نوآورانه چه میکند. اگر رهبران سازمان زمان و منابعی را برای تیمها سرمایهگذاری میکنند تا ایدههای آنها تبدیل به ارزشهای پیشنهادی و مدلهای کسبوکار سودمند شود، پس عملکرد خوبی دارند و نوآوری واقعی در حال رخ دادن است. در نتیجه باید تیم اجرایی برگزاری رویداد را گسترش داده، استیکی نوتهای بیشتری سفارش داده و بینبگهای بیشتری بخرند.
کلام آخر
اما همهچیز به این سادگیها نیست. دلیل اینکه سازمانها علی رغم داشتن بهترین نیت باز هم فعالیتشان به تئاتر ختم میشود، پیچیدگی فرایند تبدیل ایده به یک مدل کسبوکار سودمند در سازمان است که تعهد رهبری بالایی را میطلبد و این تعهد اغلب با سختی به دست میآید. هنگامی که استارتاپ از سطح ابتدایی خود بالاتر رفته و برای تبدیل شدن به یک مدل کسبوکار پایدار تلاش میکند، چندین بخش از سازمان باید درگیر شوند که متأسفانه معمولا همراه کردنشان با یکدیگر بسیار سخت است. در این بین حتی گاهی بخش نوآوری در سازمان چندین صاحب پیدا کرده و تعارض به وجود میآید.
اینجاست که نوآوری به حاشیه سازمان تنزل پیدا کرده و اسامی کول و قشنگی مانند آزمایشگاه (Lab)، شتابدهنده (Accelerator) و مرکز رشد (Incubator) به خود میگیرد و احتمالا هیچ چیز باارزشی از آنها خارج نمیشود.
اینجاست که تئاتر نوآوری به وجود آمده و بایستی از آن اجتناب کرد.
زهره لورک
منابع:فوربز -کتاب استارتاپ سازمانی
